Pilíře Library 2.0

Na základě shrnutí výše uvedených informací můžeme konstatovat, že Library 2.0 je specifický model služeb, jehož cílem je přinést knihovnám nástroje či technologie, umožňující podpořit účastnictví a efektivně reagovat na neustále se měnící potřeby uživatelů. Autoři Michael Casey a Laura Savastinuk uvádějí ve své publikaci tři podstatné složky modelu Library 2.0, vedoucí k uplatnění výše popsaného cíle. Ty jsou nejen základem procesu teoretického plánování, ale i navazující praktické realizace Library 2.0. Při následném popisu těchto tří pilířů budeme vycházet z výše citovaného díla.

Stálá a smysluplná změna

Připomeňme, že změna je primární komponentou Library 2.0. Jestliže není knihovní instituce otevřená změně, pak má minimální šance na přežití v blízké budoucnosti. Obavy z jistých typů změn jsou normální. Změny nesvědčí nejen zaměstnancům, ale především uživatelům. Avšak oddalování či neuskutečňování procesu změn ve výsledku přináší negativní vývoj pro budoucí existenci instituce. Když mluvíme o konstantních a účelných změnách, tak nemyslíme změny pro změny. Přestože jsou změny dosti razantní, nemusí být obtížné a „bolestivé“. Model konstantní a účelné změny je vhodnou cestou. Pokud je prováděn správně, bude povětšinou pozitivní pro všechny. Jedním ze způsobů, jak zajistit, aby změna byla konstantní a účelná, je nutnost naplánovat a realizovat proces změn v organizační struktuře.

Změny mohou být dosti zásadní, proto je pochopitelné, že mohou mít odstrašující vliv na ty, kteří mají s podobnými změnami špatné zkušenosti z minulosti. Neznalost důvodů, proč se změny mají dít, je nejčastějším původcem znepokojení, co se týče těchto procesů. Chceli knihovna dosáhnout efektivity a kladných výsledků díky změnám, musí být změny motivované. Instituce, která využívá metodu stabilní změny formou, která je účelná a jasně srozumitelná, bude mít více úspěchu oproti ostatním knihovnám, jež tak nečiní.

Dobrým typem konstantní změny v rámci modelu Library 2.0 je kontinuální proces dohlížecích a aktualizačních služeb. Tento způsob, na rozdíl od ostatních, není natolik nevlídný pro zaměstnance a uživatele. Všechno, co knihovna poskytuje, je třeba opakovaně prověřovat právě proto, aby knihovna dokázala neustále stanovovat, co je a co není užitečné pro uživatele. Zmíněný typ konstantní změny se provádí organizovaně, nepřináší tolik stresu a zajišťuje velkou úspěšnost.

Výhody modelu Library 2.0 v rámci procesu konstantních změn jsou patrné především v porovnání s metodou „naplánuj – implementuj – zapomeň“, jež je knihovnami zpravidla používána. K tomuto postupu nejčastěji dochází, když se knihovna rozhodne zavést službu, pak ji pracně naplánuje, přichystá a poté ihned zapomene – nerozvíjí ji, není podstatou zájmu. Když se tak stane, netrvá dlouho ani pro uživatele, aby danou službu zapomněli. Naopak s využitím metody konstantní změny, která požaduje pravidelné ověřování knihovnických činností, mohou tyto lépe sloužit zaměstnancům i uživatelům. Knihovny by měly průběžně prověřovat služby, procedury, práci zaměstnanců a jiné operace. Provádět změny kdykoliv je to nutné, v naději, že to učiní knihovnu lepší pro všechny zúčastněné. Nic kromě procesu změny není konstantní. Model pro změnu by měl být jak vertikální, tak horizontální. Je to průřez sférou zaměstnanců, služeb a procedur.

Uživatelská účast

Aktivní účast uživatelů může pomoci rozšířit a zefektivnit služby, nebo navrhnout určité dílčí změny v oblasti poskytovaných služeb. Jde o zapojení uživatele do procesu tvorby a implementace služeb knihovny. Účast uživatele může dopomoci ke zlepšení celkového fungování instituce a naplňování jejího poslání. Tím však není myšleno, že uživatelé musí mít přímou kontrolu nad procesem vytváření a hodnocení služeb. Měli by mít však alespoň určitý vliv. Míra spolupráce s uživateli by se měla reálně odvíjet od charakteru organizace, modelu služeb či typu společenství, jemuž poskytuje knihovna své služby. Zapojení uživatelů může např. zahrnovat uživatelsky přizpůsobené rozhraní, taggování, psaní hodnocení, recenzí a komentářů v prostředí online katalogu nebo internetových stránek knihovny. Personalizované a uživatelsky přizpůsobené rozhraní umožní uživatelům individuálně zvolit, co chtějí, aby bylo na internetových stránkách knihovny. Personalizace je možná i v rámci OPACu apod.

Na základě uvedeného popisu nesmí knihovna samozřejmě zapomenout ani na zpětnou vazbu s uživateli. Jejich zapojení přináší možnost vyjádřit se k tomu, co oni chtějí a žádají. Takovýto přístup zajišťuje knihovně poznatky o tom, jaké služby pracují dobře, které nikoliv a proč je tomu tak. Popsaný proces nemusí probíhat jen v elektronickém prostředí. Pracovníci knihovny jsou přece taktéž zdrojem zpětné vazby mezi knihovnou a uživateli, kteří fyzicky navštíví danou instituci.

Ukotvení stávajících a získání potenciálních uživatelů

Knihovna má silnou základnu svých stálých uživatelů a slabší skupiny sporadických uživatelů. Vedle toho existuje široká obec těch, kteří služeb knihovny nevyužívají, neboť daná knihovna jako instituce není jejich primárním cílem či zájmem, nebo jsou podobné služby lépe dostupné jinde, v efektivnější formě, rozsahu a s daleko více možnostmi. Fakt, že knihovny v současné době ztrácejí své výsadní postavení na poli poskytování služeb informační povahy, dokazuje i řada výzkumů (pozn.1). Je třeba se neustále zajímat o to, co požadují stávající uživatelé, stejně tak by knihovna měla zkoumat, z jakého důvodu ostatní lidé instituci nenavštěvují či nevyužívají jejích služeb. Co by knihovna měla pro lidi udělat, aby se stali jejími uživateli? Jak zajistit udržení současných uživatelů? Jsou zde přitom finanční a prostorová omezení.

V řadě knihoven je činnost zaměřena primárně na uživatele, jež tvoří její podstatnou základnu. Uvedené skupině jsou poskytovány stejné služby a stejné informační prameny. Knihovna si však musí uvědomit, že mimo to existují další možnosti. Cokoliv z toho, co instituce poskytuje, nedokáže uspokojit potřeby všech stálých i případných potenciálních uživatelů. Je třeba neustále operovat různými formami v takových oblastech, kde je možné dosáhnout a naplnit princip tzv. Long Tailu. Pro knihovny je dobré uvědomovat si a samozřejmě i aplikovat zmíněný princip. Je důležité zaměřit se na uživatele právě i z oblasti Long Tailu, což zahrnuje nejen poskytování různorodých služeb, ale i přístupů ke zdrojům, které nejsou primárním zájmem stálé uživatelské základny. Knihovny nakupují především dokumenty, které jsou jejich uživatelskou základnou požadovány. Jde o populární tituly. Publikace jevící se jako nepopulární či okrajové však mají taktéž svou čtenářskou základnu. Reálně je poptávka po „ostatních“ dokumentech ve výsledku značná. Je nutné tedy zvážit i tento fakt a v rámci knihovny maximálně podřídit veškeré jednání tomu, aby knihovna udržela stávající uživatele a přitom navyšovala i počty nových.

Možností, jak s pomocí Long Tail principu dosahovat na okrajové uživatele a jejich potřeby, je hned několik. Doporučuje se např. s použitím služby Netflix zpřístupnit stahování materiálů či datových obsahů, jež v knihovně nejsou dostupné (službu využívá např. Niagara University Library pro zpřístupňování DVD).
 

Použité zdroje 

Vaše reakce uvítám v diskusním fóru.

Poznámky:

1/ Např. zpráva OCLC (Online Computer Library Center) z roku 2005 s názvem „Perceptions of Libraries and Information Resources“.