CESTA K LIBRARY 2.0

Následující část je pojata jako metodika aplikace modelu Library 2.0. Jedná se o obecnou teorii procesů, jež mají vést k uplatnění principů Library 2.0 v rámci vysokoškolských knihoven. Fakt, že navrhovaný model aplikace Library 2.0 je zde orientovaný na výše uvedený typ knihoven, má hlavní odůvodnění v následujícím tvrzení.

Možnosti implementace modelu Library 2.0 jsou vždy určitým způso-bem charakteristické pro jednotlivé typy knihoven. Není možné sestavit univerzálně a obecně platnou metodiku. Předeslaná skutečnost, že proces realizace principů Library 2.0 je specifický pro různé druhy knihoven, vychází především z jejich charakteru, cílů, poslání, organizační struktury, uživatelské základny a prostředí, ve kterém působí. [48] Proto právě tato teorie aplikace Library 2.0 bude sestavena na příkladu knihoven vysokoškolského prostředí.

Existuje mnoho způsobů realizace modelu Library 2.0 v prostředí knihoven. Následně navrhnutá aplikační teorie je vhodnější pro větší či středně velké knihovny s vyšším počtem zaměstnanců. [12] Jelikož jde o obecnou metodiku, je logické, že v případě praktického procesu reálné implementace služeb a principů modelu Library 2.0 pro potřeby určité vysokoškolské knihov-ny je nutné modifikovat níže sestavenou metodiku dle potřeb a charakteru té které vysokoškolské knihovny. Předložený teoretický koncept je nástrojem, s jehož pomocí a na jehož základě mohou vysokoškolské knihovny v případě potřeby realizovat svou praktickou transformaci na cestě k vysokoškolské knihovně 2.0. Nelze ho však brát jako jednoznačný a doslovný diktát, zaruču-jící absolutní úspěch pro všechny knihovny.

Předkládaná metodika předpokládá detailní znalost služeb modelu Library 2.0, jejichž jednotlivé druhy, stejně jako možnosti využití a přínosy pro knihovnickou praxi, byly zevrubně popsány v kapitole „Přehled jednotli-vých služeb“.

Ve většině následujících kapitol budeme vycházet z poznatků knihy „Library 2.0 – A Guide to Participatory Library Service“ [12], které aplikuje-me na vysokoškolský typ knihoven. Jak uvádí autoři Michael Casey a Laura Savastinuk ve své publikaci, základní proces aplikace modelu Library 2.0 se sestává z několika kroků, které jsou zde pojaty natolik vhodně, že pro náš účel, avšak po nutném přepracování a přeformulování na podmínky prostředí vysokoškolských knihoven, poslouží rámcově jako kostra. Postup realizace lze rozdělit do níže uvedených bodů [12]:

1/ procesy přípravné (hledání cesty k Library 2.0)

2/ procesy změn

3/ procesy udržení a rozvoje

 

Je nutné si znovu připomenout, že každá knihovna má jinou startovací pozici s ohledem na realizaci modelu Library 2.0. Předtím, než se vysoko-školská knihovna pustí na cestu vedoucí k Library 2.0, je důležité, aby měla určitou vizi, byla si vědoma potřeby změn a byla co nejvíce přístupná názo-rům uživatelů. Je žádoucí, aby proces aplikace Library 2.0 vycházel nejen z potřeb uživatelů, ale měl by mít především podporu vedení knihovny a jejích zaměstnanců. Neméně důležitá je vzájemná spolupráce s univerzitou (fakultou) v prosazování společného poslání. To vše stojí za úspěšným uplatněním a roz-vojem modelu Library 2.0. Je třeba zajistit také tzv. politickou podporu (podporu zřizovatele), která mimo jiné souvisí s vedením univerzity a týká se např. otázky financování. [12]

Vysokoškolská knihovna je charakteristická v tom, že je do jisté míry odolná vůči vnějším tlakům. Má své jasně dané cíle, poslání a nepodléhá proto tolik nutnosti měnit se, jako některé jiné typy knihoven. Má zajištěn neustálý přísun nových uživatelů (studentů), který pramení z její návaznosti na instituci univerzity. Tento fakt může být považován na jedné straně za výhodu. Na dru-hé straně však tito studenti vycházejí z generace, která vyrůstala ruku v ruce s novými technologiemi, jež se staly nedílnou součástí jejich života – často je užívají a žádají si mít je k dispozici kdekoliv a kdykoliv chtějí a potřebují, a to nejen za účelem studia. [25]

Chování a potřeby studentů se stále mění, stejně tak by se měly měnit i způsoby, jak podpořit a zajistit rozvoj jejich vzdělávání, informačního chová-ní a zapojení v tomto procesu. Přestože to tak na první pohled nevypadá a knihovna si myslí, že stojí na pevném základu, mohou být výše popsané cíle nedostatečně či neefektivně naplňovány. Vysokoškolská knihovna by měla proto uvažovat o určitých změnách v organizaci a pojetí své činnosti. [54]

 

  1.      Procesy přípravné (hledání cesty k Library 2.0)

Znalost stálých a potenciálních uživatelů, jejich potřeb a požadavků je prvním a klíčovým krokem na cestě k Library 2.0. Plánovat a realizovat nové služby a postupy není účelné, pokud tato snaha nevychází z uživatelských potřeb studentů, pedagogů, zaměstnanců univerzity. Hlavním cílem přípravné fáze je snaha vysokoškolské knihovny získat podkladové informace potřebné pro následující proces rozhodování o míře a způsobu uplatnění změn, jež vedou k postupné realizaci jednotlivých druhů služeb[1] a principů[2] Library 2.0. Proces sběru informací a jejich vyhodnocování je dosti obtížný a nanejvýš důležitý. Informace jsou klíčové nejen pro správnost volby požadovaných změn, ale umožňují knihovně především detailní a účelné plánování. Na zákla-dě získaných informací může vysokoškolská knihovna stanovit nejvhodnější a nejžádanější postupy realizace koncepce Library 2.0 s vědomím nutnosti uplatňování principu neustálé změny a s ohledem na potřeby uživatelů, schop-nosti zaměstnanců, finanční a technologické možnosti apod. Vysokoškolská knihovna by se proto měla v úvodní přípravné fázi soustředit především na získání informací vycházejících z rozboru oblastí, jež jsou popsány v následujících kapitolách. [12]

 

  1.1    Analýza současného stavu knihovny

Jde o analýzu finančních, technických i personálních možností a rozbor aktuálních služeb. Je třeba se zamyslet nad současným stavem poskytovaných služeb, jaká je míra a způsob jejich využívání, které služby jsou oblíbené a zda jsou možnosti, jak je s pomocí technologií Webu 2.0 zlepšit (viz kapitola „Přehled jednotlivých služeb“). Zhodnotit, co z toho, co knihovna dělá, je spíše neúčelné a může být nahrazeno efektivnějšími službami. Které tradiční služby mohou být rozšířeny. Jak jednotlivé inovativní postupy mohou být pro knihov-nu náročné finančně, technicky a časově. Knihovna by měla prvotně plánovat implementaci takových nástrojů a služeb modelu Library 2.0, které jsou volně dostupné a jejichž realizace je nenáročná (např. blogy, wiki, instant messaging, sociální sítě, sdílení obrazových dat). [12]

Důležité je znát priority, poslání, cíle a vize. Ty by měly být mimo jiné veřejně prezentovány. Zásadní je uvědomění si toho, co univerzita od knihovny žádá. Zda na základě výše uvedeného existuje reálná potřeba a možnost inovace. Vždyť to, že knihovna mění služby pro lepší naplnění cílů, nezname-ná, že mění svou misi. [12]

Vysokoškolská knihovna musí uvažovat nad tím, jak se případné navrhované změny dotknou její tradiční práce. Je třeba se zamyslet nad součas-nou činností a porovnat ji s maximálně možnými způsoby zapojení knihovny v procesu výuky studentů a její podpory. [12]

Důležitý je rozbor organizační struktury a složení zaměstnanců knihov-ny. Analýza možného zapojení zaměstnanců a pedagogů univerzity. Prověřit, zda jsou zaměstnanci ochotní a schopní být plnohodnotnými účastníky procesu změny knihovny. [12]

Neméně významný je i rozbor současných způsobů podpory a propa-gace služeb a činností vysokoškolské knihovny s ohledem na zjištění možných cest, jak dosáhnout zlepšení v této oblasti. [12]

 

  1.2    Znalost uživatelů a jejich potřeb

Pro tuto fázi přípravných procesů je charakteristická analýza chování uživatelů (studentů, pedagogů, vědců, ostatních uživatelů), průzkum jejich potřeb a požadavků ve spojení s vysokoškolskou knihovnou. Je třeba vysledo-vat, které druhy služeb vysokoškolské knihovny jsou využívány, kým, proč a jakým způsobem. Je žádoucí vědět, kdo jsou její uživatelé a z jakého prostředí pocházejí. Knihovna může pozorovat např. zájmy studentů, jejich stu-dijní zaměření, věk, znalosti moderních technologií a další ukazatele, které mo-hou mít vliv na navrhování nových služeb modelu Library 2.0. [12]

S tím souvisí i rozbor stávajících metod, jimiž knihovna zajišťuje zpětnou vazbu s uživateli. Je nutné analyzovat cesty, které vysokoškolská knihovna používá k setkání s uživateli a jejich potřebami, a zjistit, zda existují další možnosti, jež může využít a rozvíjet. Zde jde tedy především o zhodnoce-ní současných metod a návrh nových postupů, jak rozšířit uživatelskou partici-paci a komunikaci. Je nutné analyzovat, kdo služby knihovny nevyužívá, a zjistit důvody tohoto stavu. Pro získání názoru potenciálních uživatelů je tře-ba pokusit se oslovit je v jejich prostředí. [12]

Ke zjištění názorů a požadavků současných i potenciálních uživatelů by se vysokoškolská knihovna měla snažit co nejvíce využít aplikací Webu 2.0 (např. blogů, chatů, instant messagingu, sociálních sítí aj.), na nichž si může rovnou otestovat, do jaké míry jsou uživatelé ochotní a schopní je používat. Nabízí se využití webového prostoru, stejně jako možnost použití klasických mediálních prostředků a postupů v daném prostředí. Důležitým zdrojem infor-mací a vhodným nástrojem zpětné vazby jsou pro vysokoškolskou knihovnu samozřejmě knihovníci a pedagogové.

Vysokoškolská knihovna by také měla znát specifické komunity, jež využívají nebo by mohly využívat její služby, pokud je zájmem knihovny rozšířit stávající pole uživatelů.

 

  1.3    Analýza vnitřního a vnějšího prostředí

Pro vysokoškolskou knihovnu je dobré znát, jaké je její postavení v daném univerzitním prostředí (vnitřní prostředí). Jde především o rozbor společnosti a prostředí, ve kterém působí a pro které primárně vykonává svou činnost. Detailně poznat danou komunitu znamená nalézt jeden z klíčových prostředků, jak jí nejlépe sloužit a jak vytvořit platformu vzájemné spolupráce. [12]

Analýza vnějšího prostředí pomůže vysokoškolské knihovně odhalit, s jakými institucemi a organizacemi může spolupracovat za účelem dalšího zlepšení služeb a naplnění uživatelských potřeb. Na základě prozkoumání vnějšího prostředí může knihovna objevovat i nové možnosti financování (granty, sponzoring aj.). [12]

 

  1.4    Analýza konkurence

Knihovna by měla znát své konkurenty v boji o přízeň uživatelů a využít těchto znalostí. Je dobré zjistit, které organizace, instituce a společnos-ti poskytují podobné služby, činnosti, aktivity. Kdo je využívá a proč? V čem jsou jiné či lepší? Dají se takové služby přenést či aplikovat i v prostředí vysokoškolské knihovny, a tím přilákat nové uživatele? Jaká jsou konkurenční prostředí, kde se uživatelé vyskytují, pokud nejsou zrovna v knihovně? Kam chodí pro informace a za zábavou? Toto jsou některé otázky, na něž by vysokoškolská knihovna měla hledat odpovědi. [12]

 

1.5    Znalost trendů

Vysokoškolská knihovna by se měla zaměřit na sledování nových trendů, které by uživatelé mohli vyžadovat, a zároveň by se měla pokusit použít technologií těchto trendů (např. blogů, instant messagingu, chatů, sociál-ních sítí) za účelem nalezení cesty k Library 2.0 a jejímu rozvíjení. [12]

Proces monitorování toho, jaké aplikace lidé v určitou dobu používají a jaké trendy jsou jimi oblíbené, dopomůže knihovně získat schopnost volit správnou cestu a pružně reagovat. K lepší orientaci v uživatelských trendech dopomůže vysokoškolské knihovně např. využití informací, jež lze získat z různých statistik za pomoci knihovnického systému (ILS). Statistiky dokáží knihovně odhalit úspěšné služby z pohledu uživatelů a také rozebrat, proč jsou oblíbené oproti jiným. Vhodné analytické webové aplikace, jako třeba WebTrends[3], pomohou vysokoškolské knihovně poznat, co dělají uživatelé, když jsou online. Lze také sledovat kolik uskuteční uživatelé kliknutí myší, než se dostanou na stránky knihovnického katalogu, o co se zajímají při návště-vě webových stránek knihovny apod. [12]

Knihovna si musí uvědomit, že vysokoškolští studenti jsou povětšinou mladí lidé, kteří nejen pro své studijní, ale i osobní potřeby využívají stále častěji nových výpočetních technologií a trendů v rámci virtuálního prostředí internetu.

 

  2.      Procesy změn

Připomeňme si, že základní podstatou modelu Library 2.0 jsou změny, které mají přinést [12]:

▪ zapojení stávajících a získání nových uživatelů

▪ vytváření nových služeb či inovaci původních

▪ schopnost flexibilní a rychlé reakce na měnící se potřeby uživatelů

 

Na základě informací získaných prostřednictvím přípravných procesů má knihovna dostatečné množství podkladů pro optimální plánování a úspěš-nou realizaci změn, vedoucích k prosazení principů a služeb modelu Libra-ry 2.0 ve své organizační struktuře. V této části procesu aplikace modelu Library 2.0 se vysokoškolská knihovna orientuje na specifikaci požadovaných změn a na detailní určení jednotlivých postupů a priorit implementace vybra-ných prvků. Snaží se o jejich zpracování do jednotlivých realizačních kroků. [12]

 

Etapa procesů souvisejících s uskutečňováním změn ve vysokoškolské knihovně se skládá ze tří fází [12]:

1/ diskuse na základě participace

2/ sestavení plánu změn a následná realizace

3/ nepřetržité hodnocení změn

 

Před sestavením plánu a samotnou implementací by měla vysoko-školská knihovna zajistit, aby pro myšlenku uplatnění modelu Library 2.0 získala všechny na svou stranu. Základem je vytvořit prostředí spolupráce mezi zaměstnanci knihovny (vedení, knihovníci, administrativa, IT pracovníci), vedením univerzity, uživateli a vnější komunitou. Spolupráce složek vnitřního a vnějšího prostředí je zásadním bodem úspěchu, neboť existence a činnost vysokoškolské knihovny 2.0 je uskutečňována v průniku zmíněných prostředí a je tím pádem vystavena jejich vlivu. [12] Tento fakt je mimo jiné zachycen na níže uvedených obrázcích 4 a 5.

 

2.1    Diskuse na základě participace

Knihovna by měla v rámci vnitřního i vnějšího prostředí sdělit na zákla-dě získaných informací pravdivý obraz toho, kde se nachází a čeho chce dosáhnout. K tomu může opět využít mimo jiné i některé druhy aplikací Webu 2.0 (např. blogy, sociální sítě, wiki). Důležitá je motivace pro spolupráci a aktivní zapojení zástupců všech výše zmíněných složek. Debata možných změn dopomůže vysokoškolské knihovně odstranit případné obavy, zajistit participaci a odezvu. Diskuse je základem konstantní změny. Vysokoškolská knihovna by pro tento účel měla vytvořit a udržovat skupiny či výbory jednotli-vých participantů (studenti, pedagogové apod.) a případně předkládat témata pro diskusi těchto skupin. Pokud se knihovna nebojí zveřejnit své nedostatky, přispěje tím nejen k podpoře zájmu diskutovat o nich a jejich řešeních, ale může tím dojít paradoxně i ke zvýšení důvěry knihovny v očích veřejnosti. [12] [15] [7]

Vysokoškolská knihovna by pro potřeby uplatnění modelu Library 2.0 měla věnovat velkou pozornost nejen vyslyšení uživatelů, ale také svých zaměstnanců. Aktivním zapojením zástupců všech zaměstnaneckých oddělení a úrovní v procesu návrhů, plánování, realizace i hodnocení změn podporuje vysokoškolská knihovna motivaci a eliminuje odmítnutí plánovaných změn ze strany zaměstnanců. Prosazení změn, vedoucích k dosažení postupné imple-mentace modelu Library 2.0 v rámci organizační struktury vysokoškolské knihovny, je vhodné zajistit metodou, která vychází ze spolupráce výzkumné-ho, plánovacího a revizního týmu. [12]

Právě výzkumný tým nachází největší uplatnění ve fázi diskuse. Tato skupina, sestavená ze zaměstnanců různých pracovních úrovní, shromažďuje myšlenky pocházející z procesu vzájemného sdílení názorů a potřeb. Členové výzkumného týmu na základě podnětů projednávají, které současné služby, činnosti a technologické nástroje vysokoškolské knihovny mohou být inovová-ny, jaké nové služby mohou být aplikovány a za jakým účelem. Výzkumný tým by měl znát nové technologie a vědět o možnostech jejich použití. Podkla-dem k tomu jsou poznatky o způsobech využití a přínosech konkrétních inovativních služeb tak, jak byly např. představeny v kapitole „Přehled jednotlivých služeb“.

Představitelé výzkumného týmu diskutují o důvodech změn vycháze-jících z vysledovaných podnětů a potřeb. Výsledkem činnosti výzkumného týmu je opodstatněný a poznatky podložený návrh změn, jenž plyne z výše zmiňovaných specifik vysokoškolské knihovny (např. poslání, zaměření uživatelů apod.), a který je postoupen plánovacímu týmu. Součástí práce výzkumného týmu vysokoškolské knihovny je realizace průzkumů, tvorba statistik a shromažďování informací. [12]

 

2.2       Sestavení plánu změn a následná realizace

S podporou zaměstnanců knihovny a zřizovatelské instituce a za před-pokladu, že jsou známy potřeby uživatelů a žádané cíle, může vysokoškolská knihovna přistoupit k plánování realizace změn. Prvním krokem vysokoškolské knihovny při plánování změn je mít představu o míře, způsobu a účelu změny a podle toho stanovit jednotlivé kroky, jak vytyčené body implementace modelu Library 2.0 naplnit. Díky informacím z přípravného procesu a na zá-kladě následné diskuse se vysokoškolská knihovna v rámci plánu snaží odhad-nout možná rizika a překážky. Pomocníkem při plánování změn s ohledem na zavádění nových služeb může být pohled na jiné knihovny, jejichž charak-ter, cíle, velikost i organizační struktura jsou naší vysokoškolské knihovně podobné. Pokud takovéto knihovny rozvíjejí myšlenku Library 2.0 prostřed-nictvím nových služeb či postupů, mohou pro nás být užitečným zdrojem zkušeností. [12]

Vysokoškolské knihovně při plánování implementace jednotlivých služeb a činností modelu Library 2.0 pomůže SWOT analýza, která mimo jiné právě umožní stanovit odhad potenciálních bariér a možností, jak je eliminovat. [54]

V plánovací fázi přistupuje ke slovu plánovací tým, který na základě vizí a podkladů, sestavených výzkumným týmem, začne tvořit plán na zave-dení změn ve vysokoškolské knihovně. Jelikož se jedná o sestavení funkčního plánu, měl by mít každý útvar knihovny, kterého se změna týká, svého zástup-ce v plánovacím týmu. Tento tým detailně rozpracuje a zhodnotí výsledky výzkumného týmu a vytvoří plán postupu realizace. [12]

Na základě detailního plánu realizačních kroků a způsobů, finančních, časových a technologických nároků, plánu hodnocení, rozvržení zaměstna-neckého a uživatelského zapojení může vysokoškolská knihovna přistoupit k uskutečňování změn, jež jsou posunem k Library 2.0. Implementace nových či transformace současných služeb a činností následně probíhá podle stanove-ných kroků plánu. Vysokoškolská knihovna se v této fázi musí bezpodmínečně věnovat nejen maximálnímu zajištění bezproblémového uskutečnění napláno-vaných kroků, ale taktéž propagaci realizovaných změn, jejich podpoře, uživa-telské zpětné vazbě a neustálému hodnocení, které je naplněním principu konstantní změny. [12]

 

  2.3    Nepřetržité hodnocení změn

Nepřetržité hodnocení změn je další nepostradatelnou součástí úspěšné implementace modelu Library 2.0. Pravidelné hodnocení, tak jak bylo napláno-váno – tj. kritéria, způsoby, míra, časový plán – je hlavní náplní práce revizního týmu. Ten vytváří na základě analýzy úspěšnosti provedených změn a informací od skupin participantů hodnotící sestavy pro inovované či nové služby vysokoškolské knihovny. Pokud dojde k závěru, že se liší reálný stav od plánovaného, informuje o tom plánovací tým. [12]

Revizní tým zajišťuje odezvu a možnost proces realizace pro příště lépe plánovat. Prezentace hodnotících závěrů je nedílnou součástí činnosti revizního týmu. Objektivní výsledky mohou být novým impulsem pro plánování a prosa-zování služeb a principů modelu Library 2.0 ve vysokoškolské knihovně. [12]

 

3.      Procesy udržení a rozvoje

Vysokoškolská knihovna 2.0 by měla věnovat maximální pozornost udržení vybudované pozice jakožto vzdělávacího a sociálního centra univerzi-ty, které mimo jiné zprostředkovává přístup k informačním zdrojům, zapojuje se přímo do vzdělávání a pomáhá rozvoji neformálního stylu výuky, rozvíjí počítačovou a informační gramotnost, poskytuje vhodné podmínky ke vzniku a fungování různorodých volnočasových aktivit, vytváří vzájemně spolupra-cující komunity a s pomocí sociálních aplikací zvyšuje datový obsah. [25]

Pro udržení a rozvoj konstantní změny jako základu uplatnění kontinuality modelu Library 2.0 a pro pokračování v budování vzájemné parti-cipace mezi vysokoškolskou knihovnou a uživateli je nejdůležitější právě nutnost pracovat na rozšiřování spolupráce, diskuse, komunikace a zpětné vazby. Cílené budování motivace a maximální zapojení zaměstnanců vysoko-školské knihovny i pedagogů přinese schopnost celé organizace pružněji reagovat na potřeby uživatelů a rozvíjet jejich podporu i důvěru. [12]

Vysokoškolská knihovna musí usilovat o existenci zaměstnaneckých týmů či výborů (např. studentské nebo pedagogické poradní skupiny), které budou mít v náplni práce systematické rozvíjení všech důležitých bodů potřebných pro trvalé uplatňování principů modelu vysokoškolské knihovny 2.0. Z pohledu knihovny je třeba vytvářet nejen dílčí plány změn, ale přede-vším stále formulovat dlouhodobou strategii kontinuální změny. Zaměstna-necké týmy s podporou dalších skupin musí neustále a průběžně mapovat a vyhodnocovat služby a činnosti knihovny, jejich okrajové účinky i nedostat-ky, a pokusit se odstraňovat vzniklé bariéry realizace služeb Library 2.0. [12]

Pokud chce vysokoškolská knihovna udržet kontinualitu uplatňování modelu Library 2.0, neměla by nikterak polevovat v procesu naslouchání a dis-kuse o nových nápadech a myšlenkách. Měla by sledovat trendy v chování uživatelů. Měla by se zamýšlet nad dalšími změnami, které pomohou k větší provázanosti s její komunitou – přinesou zapojení studentů, pedagogů, ostat-ních zaměstnanců univerzity a přilákají nové uživatele. Knihovna by měla podporovat vzdělávání knihovníků v používání nových technologií a služeb a dovolit jim jejich využívání v rámci zaměstnání – např. blogů, sociálních sítí, wiki, instant messagingu, chatů, social bookmarkingu. Ti pak mohou nejen vstoupit do virtuálního prostředí a setkat se se současnými či potenciálními uživateli, ale případně mohou tyto své znalosti předávat ostatním nezasvě-ceným uživatelům v rámci podpůrných uživatelských školení. [12]

Vysokoškolská knihovna musí neustále vytvářet a zaznamenávat hodnocení, statistiky, reporty, průběhy a výsledky realizace pro pozdější porovnání a využití – např. pro prosazení a obhájení dalších změn u svých zřizovatelů, pro získání nových zdrojů financování a jako důkaz, že změny opravdu vycházejí z požadavků uživatelů a navíc mají pozitivní výsledek. [12]

Knihovna musí dát o sobě vědět, musí informovat veřejnost a propa-govat se. S tím však také souvisí neustálá snaha stěhovat se do virtuálního prostředí uživatelů, stejně jako maximální zapojení knihovníků a pedagogů, jakožto prostředníků mezi knihovnou a studenty.

 

Použité zdroje 

Vaše reakce uvítám v diskusním fóru.